TFL Vsebine / TFLGlasnik

V trenutnih kriznih razmerah zaradi korona virusa so podjetja načeloma izpostavljena različnemu tveganju. Zaradi globalizacije in povezanosti poslovnih ter finančnih tokov pa se lahko težave postopno razširijo med podjetja podobno kot virus med ljudi.

Zato so nujni ukrepi zlasti na naslednjih področjih:

• preventivno delovanje doma in znotraj podjetja;
• preventivno delovanje v stikih z zunanjim svetom, ki pa še vedno dopušča vsaj minimalne poslovne povezave kljub zmanjšanemu obsegu poslovanja;
• ukrepi v zvezi s tekočim poslovanjem.

Vse poslovne težave se prej ali slej odrazijo v slabšem denarnem toku in v težavah s plačilno sposobnostjo. Zato je upravljanje s kapitalsko ustreznostjo odločilnega pomena v takih razmerah. Praktično to pomeni ukrepe za zagotavljanje zadostnega obratnega kapitala, kar je načeloma možno:

• s povečanjem ali ohranjanjem dolgoročnih virov, na primer:
  - ukrepi za zmanjšanje morebitne izgube oziroma za povečanje dobička;
  - dokapitalizacija podjetja;
  - pridobitev dodatnih dolgoročnih posojil (podjetnik lahko odobri tudi kratkoročno posojilo svojemu podjetju);
  - preoblikovanje kratkoročnih dolgov v dolgoročne;
  - ukrepi za pridobitev možnosti za obnavljanje kratkoročnih posojil;
• z zmanjšanjem dolgoročnih naložb, na primer:
  - z njihovim unovčenjem oziroma prodajo (zlasti kratkoročno nepotrebnih sredstev);
  - s prodajo in najemom osnovnih sredstev;
• s previdnim izborom plačilno sposobnih kupcev, na primer:
  - z oceno njihove bonitete (kapitalske ustreznosti in njihovih poslovnih tveganj v novih razmerah);
  - z zagotovitvijo dolgoročnega (strateškega sodelovanja);
  - z izborom večjega števila kupcev;
• s previdnim izborom zanesljivih dobaviteljev, na primer:
  - z oceno njihove bonitete (kapitalske ustreznosti in njihovih poslovnih tveganj v novih razmerah);
  - z zagotovitvijo dolgoročnega (strateškega sodelovanja) in možnostmi morebitno potrebnega podaljšanja plačilnih rokov;
  - z izborom večjega števila dobaviteljev;
• z učinkovitim upravljanjem zalog, ki se kaže predvsem v njihovem zmanjšanju, na primer:
  - z ukrepi optimiranja zalog surovin ob istočasni zagotovitvi strateških surovin;
  - s skrajšanjem vezave denarja v nedokončani proizvodnji;
  - optimiranje zalog gotovih izdelkov in njihove ustrezne strukture glede na pričakovano prodajo;
  - pridobitev predujmov za dobavo izdelkov;
  - nabava kurantnega trgovskega blaga v kriznih razmerah;
• s povečevanjem likvidnostnih bilančnih in zunaj bilančnih rezerv;
• s prestrukturiranjem proizvodnje oziroma storitev glede na možno prodajo v kriznih razmerah;
• z reorganizacijo poslovanja ali celo poslovnega modela, na primer:
  - povečanje dela na domu;
  - ukrepi za večjo učinkovitost vloženega dela in za premišljeno zaposlovanje;
  - zagotavljanje in ohranjanje ustrezne organizacijske klime, zlasti s korektnim informiranjem in dobrimi medsebojnimi odnosi;
  - zagotovitev kreativnega in zavzetega sodelovanja vseh zaposlencev;
  - povečanje izkoriščenosti elektronskih povezav in učinkovitosti informacijsko-komunikacijske tehnologije.

Vsako od naštetih, sicer sistematično naštetih področij zahteva podrobnejši načrt, ki pravzaprav pomeni načrt poslovanja v kriznih razmerah. Tak načrt je nujen v vsaki organizaciji, seveda pa je treba kratkoročne in dolgoročne ukrepe na zgornjih področjih prilagoditi posebnostim in (z)možnostim podjetja in okoliščinam. Podcenjevanje tveganj se lahko maščuje, zlasti, če ocenjujemo, da bo kriza razmeroma kratka. Izkoristimo jo za ukrepe racionalizacije, za katere do sedaj "ni bilo časa" in s tem povečajmo svoj konkurenčni položaj v okolju. Prav tako se lahko maščuje zmanjšanje stroškov, ki navidezno niso pomembni (npr. stroški izobraževanja in povečevanje znanja v podjetju).

Opombe:

1 Živko Bergant, doktor poslovno organizacijskih znanosti, docent na Visoki šoli za računovodstvo in finance v Ljubljani.